Persoonlijk leiderschap: zo speel je in op unieke drijfveren van je team
Werkgeluk is geen universeel concept. Wat de een motiveert, kan voor de ander irrelevant zijn. Leeftijd, levensfase, geslacht, achtergrond en persoonlijkheid spelen allemaal een rol in hoe iemand werkgeluk beleeft. Leidinggevenden die dit herkennen en er actief op inspelen, maken het verschil. In dit artikel lees je hoe persoonlijk leiderschap bijdraagt aan maatwerk in motivatie en betrokkenheid.
Werkgeluk vraagt maatwerk
In een arbeidsmarkt die steeds sneller verandert, wordt het verschil tussen blijven of vertrekken, tussen bevlogenheid en uitval, steeds vaker bepaald door iets ogenschijnlijk simpels: het gevoel gezien te worden. Generiek leiderschap, gebaseerd op one-size-fits-all-aanpak, werkt niet meer in een tijd waarin medewerkers verschillende achtergronden, drijfveren en levensfasen meebrengen. Wie nu als leider geen maatwerk biedt, loopt niet alleen het risico op lagere motivatie, maar ook op hoger verloop en toenemende frictie in teams.
Volgens het Trends in HR-onderzoek 2024 van Driessen Groep en Markteffect is er een duidelijke verschuiving zichtbaar in hoe werkgeluk wordt ervaren. Zo hecht de jongste generatie (18–34 jaar) significant meer waarde aan plezier, autonomie en persoonlijke ontwikkeling dan oudere generaties. Tegelijkertijd blijkt dat zingeving, vertrouwen en verbinding generiek gezien de sterkste voorspellers zijn van werkgeluk, ongeacht leeftijd of functie.
Een opvallende conclusie uit het onderzoek is dat slechts 39% van de medewerkers vindt dat hun leidinggevende echt weet wat hen motiveert. En nog geen 1 op de 3 leidinggevenden bespreekt werkgeluk regelmatig met het team. Dit wijst op een duidelijke kloof tussen behoefte en praktijk. Ook blijkt dat werkgeluk per levensfase sterk verschilt. Medewerkers met jonge kinderen ervaren bijvoorbeeld vaker stress rondom flexibiliteit, terwijl oudere medewerkers meer belang hechten aan zingeving en erkenning.
Voor leidinggevenden betekent dit dat zij niet alleen moeten sturen op output, maar ook ruimte moeten maken voor individuele drijfveren. Dat vraagt om empathie, flexibiliteit en het vermogen tot luisteren zonder oordeel.
Van aansturen naar afstemmen
Durf jij het los te laten dat iedereen hetzelfde nodig heeft? En wat gebeurt er als je stopt met invullen, en start met luisteren? Persoonlijk leiderschap begint bij afstemming. Niet iedereen heeft behoefte aan dezelfde mate van autonomie, feedback of structuur. Denk aan de jonge starter die houvast zoekt, de werkende ouder die behoefte heeft aan flexibiliteit, of de senior medewerker die op zoek is naar zingeving en betekenis.
Afstemmen begint met oprechte nieuwsgierigheid. Wat motiveert deze medewerker? Wanneer ervaart hij of zij werkplezier? Welke omstandigheden zorgen voor energie óf juist voor stress? Dit vraagt om regelmatig, open en tweerichtingsverkeer in de communicatie. Niet alleen functioneringsgesprekken, maar informele check-ins waarin je luistert zonder oordeel en ruimte laat voor nuance.
Daarnaast is het waardevol om als leider te kijken naar de werkcontext van het team: hoe is de balans tussen taken, verantwoordelijkheden en ontwikkelkansen verdeeld? Wordt iedereen voldoende uitgedaagd, of juist overvraagd? Afstemmen betekent ook kritisch kijken naar hoe processen en rollen zijn ingericht, en de flexibiliteit hebben om hierop bij te sturen.
Voorbeeld: Een teamleider in het sociaal domein merkte dat haar team uiteenlopende werkdruk ervoer. Door individuele gesprekken over energiegevers en -lekken te voeren, en daarbij ook de teamstructuur bespreekbaar te maken, ontstond ruimte voor maatwerk in roosters, projectverdeling en ontwikkelmogelijkheden. Het resultaat? Hogere betrokkenheid, minder verzuim, en meer gedeelde verantwoordelijkheid. Het resultaat? Hogere betrokkenheid, minder verzuim.
Wat vraagt dit van leiderschap?
Wanneer heb jij voor het laatst écht gevraagd wat iemand nodig heeft, zonder het al te denken te weten? En wat zou er gebeuren als je leiderschapsstijl meebeweegt met het ritme van je mensen?
De tijd waarin één leiderschapsstijl voldeed voor een volledig team ligt definitief achter ons. In plaats van sturen op uniformiteit vraagt de huidige tijd om situationeel en relationeel leiderschap. Leiders moeten schakelen tussen rollen: coach, mentor, richtinggever, luisterend oor. Dat vraagt zelfinzicht, aanpassingsvermogen en het lef om niet alles te willen beheersen.
Sterk leiderschap betekent niet dat je het antwoord hebt, maar dat je de juiste vragen stelt. Bijvoorbeeld: "Wat heb jij nodig om deze maand goed te kunnen functioneren?" of "Waar zit jouw energie op dit moment, en wat kost je veel?" Zulke vragen openen het gesprek over werkplezier, werkdruk en persoonlijke doelen, zonder dat het direct over prestaties gaat.
Daarnaast vraagt persoonlijk leiderschap om systemisch denken: zie je patronen binnen het team? Is er onuitgesproken dynamiek tussen medewerkers met verschillende werkbehoeften? Hoe beïnvloedt jouw eigen stijl het gedrag van anderen? Leiders die dit bewust onderzoeken, zijn beter in staat om duurzaam verschil te maken.
Tot slot is het belangrijk dat leiders zichzelf blijven ontwikkelen. Werkgeluk is dynamisch, en zo ook de rol van de leider. Wie zich regelmatig spiegelt aan anderen — of dat nu via feedback, coaching of leiderschapstests is — versterkt zijn eigen vermogen om het goede gesprek te voeren, ook als het schuurt.
- Lees ook: Wanneer werkt werkgeluk?
Leiderschap met oog voor het individu
Wat ik zelf steeds weer zie in de praktijk, is dat leiderschap pas echt krachtig wordt wanneer je als leidinggevende de mens achter de functie leert kennen. Niet iedereen in je team heeft dezelfde energie, ambities of omstandigheden. En dat vraagt om een stijl die ruimte biedt voor verschil, zonder de gezamenlijke richting te verliezen.
De interim managers en HR-professionals met wie ik samenwerk, brengen dit dagelijks in de praktijk. Ze zijn nieuwsgierig, vragen door, en hebben oog voor de subtiele signalen in teams. Ze bouwen aan werkrelaties die gebaseerd zijn op vertrouwen, niet alleen op structuur. Ze durven het gesprek te voeren over wat er écht speelt, ook als dat schuurt.
Voor mij draait persoonlijk leiderschap om durven kijken: Wie heb ik voor me? Wat heeft deze persoon nodig? En hoe kan ik als leider daarin ondersteunen zonder het over te nemen? Het is geen formule, maar een houding. Een houding van luisteren, aanpassen en begeleiden. Niet omdat het moet, maar omdat het werkt.
Aan de slag met persoonlijk leiderschap in jouw organisatie?
De HRM-professionals van Reijn kunnen je op verschillende manieren ondersteunen bij het versterken van persoonlijk leiderschap en het inspelen op de unieke drijfveren van jouw teamleden. Of je nu behoefte hebt aan interim- of projectondersteuning, advies op afroep of strategische begeleiding, wij helpen je graag verder. Lees meer over de mogelijkheden en expertise van Reijn op het gebied van leiderschap of neem direct contact met ons op.
