Iedere leidinggevende heeft blinde vlekken

Vanuit mijn rol als directeur van Reijn spreek ik veel HRM’ers en leiders binnen de publieke sector. Daarbij zie ik steeds hetzelfde patroon. Leidinggevenden investeren veel tijd in de ontwikkeling van hun medewerkers, maar nemen minder vaak bewust tijd voor hun eigen ontwikkeling. Niet omdat ze dat onbelangrijk vinden, maar omdat de dagelijkse praktijk voortdurend om aandacht vraagt. De agenda staat vol met overleggen, operationele vraagstukken en medewerkers die een beroep op hen doen. Reflectie verdwijnt daardoor gemakkelijk naar de achtergrond.

Veel leidinggevenden herkennen waarschijnlijk het gevoel dat zij aan het einde van de dag vooral brandjes hebben geblust. Er zijn besluiten genomen, problemen opgelost en gesprekken gevoerd. Maar één belangrijke vraag blijft vaak onbeantwoord:
Welk effect had mijn eigen gedrag vandaag op mijn team?
Dat is geen eenvoudige vraag. Zeker niet wanneer je gewend bent verantwoordelijkheid te nemen, snel te schakelen en vooruit te kijken. Toch begint juist daar de ontwikkeling van beter leiderschap.

Wat kost het als je niet reflecteert?

Leidinggevenden zeggen regelmatig dat zij geen tijd hebben om te reflecteren. De werkdruk is hoog, de verantwoordelijkheden zijn groot en de uitvoering kan niet wachten. Reflectie voelt daardoor als iets voor later. Maar misschien moeten we de vraag omdraaien. De vraag is niet of je tijd hébt voor reflectie. De vraag is wat het kost als je die tijd niet neemt.

Wie weinig stilstaat bij het eigen handelen, loopt het risico steeds terug te vallen op dezelfde patronen. Ik zie leidinggevenden die vanuit betrokkenheid problemen snel zelf oplossen, vanuit verantwoordelijkheid veel controle houden of vanuit ervaring direct met oplossingen komen.
Dat gedrag is meestal goed bedoeld. Toch kan het onbedoeld een ander effect hebben. Medewerkers krijgen minder ruimte om zelf verantwoordelijkheid te nemen, teams wachten op besluiten van bovenaf en onderliggende oorzaken van problemen blijven bestaan. Ondertussen ervaart de leidinggevende vooral dat hij of zij hard nodig is. Zo ontstaat gemakkelijk een patroon waarin afhankelijkheid onbedoeld wordt versterkt. Op korte termijn lijkt dat efficiënt, maar op langere termijn keren dezelfde vraagstukken vaak terug. Ook kan het vertrouwen afnemen wanneer medewerkers ervaren dat er weinig ruimte is voor eigen initiatief of feedback.

Goede bedoelingen zijn niet hetzelfde als goed effect

Veel leidinggevenden kijken kritisch naar zichzelf. Ze evalueren gesprekken, denken na over besluiten en vragen zich af wat beter had gekund.
Toch kent zelfreflectie een natuurlijke grens. We bekijken situaties allemaal door onze eigen bril. We verklaren ons gedrag vanuit onze intenties en omstandigheden, terwijl anderen vooral het effect ervaren.
Leiderschap draait daarom niet alleen om intentie, maar ook om impact. De vraag is dan ook niet óf je als leidinggevende blinde vlekken hebt. De vraag is wie je helpt om ze zichtbaar te maken. 

Waarom een spiegel van anderen nodig is

Een gesprek met jezelf levert vaak dezelfde antwoorden op. We praten ons gedrag onbewust goed, leggen de nadruk op omstandigheden of zoeken verklaringen die passen bij het beeld dat we van onszelf hebben.
Echte ontwikkeling ontstaat vaak pas wanneer iemand een vraag stelt die je jezelf niet meer stelt.
Niet alleen:"Waarom deed je dat?"
Maar ook: "Welke aanname maakte je op dat moment?"
Of: "Wat denk je dat jouw medewerker in die situatie heeft ervaren?"

Dat soort vragen vertraagt het denken. En juist in die vertraging ontstaat ruimte voor nieuwe inzichten. Veel leidinggevenden merken dat zij zulke inzichten niet altijd alleen kunnen bereiken. Daarom is het waardevol om bewust anderen op te zoeken die vanuit een ander perspectief mee kunnen kijken. Intervisie is een krachtig middel om die verschillende perspectieven samen te brengen. 

Intervisie als georganiseerde reflectie

Bij Reijn begeleid ik intervisiegroepen voor HR-professionals. Intervisie is geen bijeenkomst waarin deelnemers elkaar vertellen hoe het moet. Het is ook geen overleg waarin zo snel mogelijk oplossingen worden verzameld.
Bij goede intervisie staat het onderzoeken centraal. Wat gebeurde er precies? Welke aannames speelden mee? Wat deed de leidinggevende? Wat was het effect op anderen? En welke vraag ligt onder de zichtbare vraag?

Juist doordat deelnemers uit verschillende organisaties en sectoren komen, ontstaat een frisse blik op situaties waar iemand zelf soms al weken mee rondloopt.

Een deelnemer verwoordde dat onlangs treffend:

Ik kwam binnen met de overtuiging dat mijn medewerker meer eigenaarschap moest tonen. Tijdens de intervisie ontdekte ik dat ik zelf nauwelijks ruimte gaf om eigenaarschap te nemen. Dat inzicht had ik alleen waarschijnlijk niet gekregen.

Dat is precies de kracht van goede intervisie. Niet omdat iemand anders met hét antwoord komt, maar omdat iemand een vraag stelt die jouw denken vertraagt en uitdaagt. Daar ontstaat de reflectie die nodig is om gedrag daadwerkelijk te veranderen.

Intervisie werkt alleen wanneer er werkelijk iets op het spel staat. Deelnemers moeten bereid zijn situaties in te brengen waarin zij twijfelden, vastliepen of achteraf niet tevreden waren over hun eigen handelen. Daarom zijn veiligheid, gelijkwaardigheid en vertrouwelijkheid essentieel. Zonder die basis blijft intervisie oppervlakkig. Met die basis ontstaat ruimte om de vraag achter de vraag te onderzoeken. 

Een goed gesprek is niet genoeg

Inzicht alleen verandert nog niets. De echte waarde van intervisie zit in het gedrag dat daarna verandert. Daarom eindigt een goede intervisiebijeenkomst niet bij een inzicht, maar bij een concrete actie.

Een eenvoudige toetsvraag is: Wat ga je morgen anders doen dan gisteren?
Niet:"Ik ga beter luisteren."
Wel:"Tijdens het volgende teamoverleg stel ik eerst drie vragen voordat ik zelf een oplossing voorstel."
Niet:"Ik wil meer loslaten."
Wel:"Bij het volgende project spreek ik het gewenste resultaat af, maar laat ik het team zelf bepalen hoe het daar komt."

Zo wordt reflectie een experiment in de praktijk. En juist door daar later op terug te komen, ontstaat duurzame gedragsverandering.

Organiseer bewust een spiegel

Goede leidinggevenden onderscheiden zich niet doordat zij altijd de juiste antwoorden hebben. Ze onderscheiden zich doordat zij bereid blijven hun eigen handelen kritisch te onderzoeken.
Dat vraagt om meer dan af en toe terugkijken op een lastige situatie. Het vraagt om georganiseerde reflectie: bewust afstand nemen van de dagelijkse praktijk, aannames onderzoeken en je laten uitdagen door de perspectieven van anderen.
Bij Reijn zien we dagelijks hoeveel impact dit heeft. Leidinggevenden die structureel reflecteren maken bewustere keuzes, geven medewerkers meer eigenaarschap en herkennen eerder patronen die de samenwerking belemmeren. Daardoor groeien niet alleen zijzelf, maar ook hun teams. 
Intervisie is daarbij een krachtig hulpmiddel. Niet omdat iemand anders de oplossing aandraagt, maar omdat de juiste vragen zichtbaar maken wat je zelf niet meer ziet.

Want uiteindelijk draait leiderschap niet om de vraag hoeveel problemen je vandaag hebt opgelost.
De belangrijkste vraag is: 

Wat ga je morgen anders doen dan gisteren? 

Wil je ontdekken hoe intervisie leidinggevenden binnen jouw organisatie kan helpen om bewuster, effectiever en met meer impact leiding te geven? We denken graag met je mee over een aanpak die aansluit bij jullie ontwikkelvraag.