Verzuimpreventie begint vóór de ziekmelding
Op een willekeurige werkdag komt een ziekmelding binnen. Maar de aanloop naar dat moment kan al veel eerder zijn begonnen. De medewerker die normaal overzicht houdt, maakt ineens kleine fouten. Iemand die zijn grenzen doorgaans goed bewaakt, werkt steeds vaker door. Een collega trekt zich terug of reageert anders dan je van hem gewend bent.
Geen van deze veranderingen hoeft te betekenen dat iemand overbelast is of binnenkort uitvalt. Maar ze kunnen wel aanleiding zijn om eerder nieuwsgierig te worden. Toch ondernemen we vaak weinig zolang iemand zijn werk nog gewoon doet. Deadlines vragen aandacht, het werk gaat door en de dagelijkse drukte krijgt voorrang. Zodra diezelfde medewerker zich ziekmeldt, verandert dat. Dan ontstaat er ruimte voor gesprekken, begeleiding, aanpassingen en het nadenken over een terugkeer.
Die tegenstelling houdt mij als HR-adviseur bezig. Waarom besteden we zoveel aandacht aan medewerkers ná een ziekmelding, terwijl we daarvoor vooral vertrouwen op hun vermogen om zelf aan te geven wanneer het niet meer gaat?
Precies daar komen verzuimpreventie en nieuw leiderschap samen. De HRM Barometer Nieuw leiderschap | Van visie naar gedrag, van Reijn en Trends in HR, beschrijft de beweging van controle en hiërarchie naar vertrouwen, eigenaarschap, mensgerichtheid en voorbeeldgedrag. Maar de belangrijkste vervolgvraag is: hoe vertalen we die visie naar ons dagelijkse handelen? Of, zoals de Barometer het formuleert: wat gebeurt er morgen anders?
Voor mij begint een belangrijk deel van dat antwoord al vóór de ziekmelding.
Goed presteren betekent niet dat werkdruk ontbreekt
De cijfers onderstrepen waarom die vraag relevant is. In het Trends in HR-onderzoek van 2026 ziet 74 procent van de ondervraagde HR-professionals een toename van hulpvragen rond mentaal welzijn. 46 procent noemt psychische gezondheidsproblemen als belangrijkste reden voor verzuim. Tegelijk stimuleert 57 procent coachend leiderschap.
Ook een andere combinatie uit de HRM Barometer is interessant. Daarin wordt aangehaald dat 21 procent van de werknemers burn-outklachten ervaart, tegenover 13 procent tien jaar geleden. Tegelijk geeft 91 procent aan goed inzetbaar te zijn en zegt 94 procent goed te presteren. Daaruit mogen we niet concluderen dat medewerkers die goed functioneren op weg zijn naar uitval. Wel laat het iets zien dat voor verzuimpreventie belangrijk is: goed functioneren betekent niet automatisch dat er geen problemen spelen.
Dat geldt net zo goed voor teams. Een afdeling kan alle doelstellingen behalen, tevreden klanten hebben en weinig verzuim laten zien, terwijl medewerkers structureel overwerken of onvoldoende herstellen. Een laag verzuimpercentage is daarom geen garantie voor een gezonde werkbelasting. Wie pas gaat kijken wanneer het functioneren stopt, is mogelijk te laat.
Vroegsignalering van verzuim vraagt om aandacht, niet om diagnoses
Eigen regie blijft belangrijk. Medewerkers dragen verantwoordelijkheid voor het herkennen en aangeven van hun grenzen en om daar, waar mogelijk, naar te handelen. Maar eigen regie betekent niet dat een leidinggevende moet wachten tot iemand letterlijk zegt: “Het gaat niet meer.”
Mensen reageren verschillend op oplopende werkdruk. De één gaat juist harder werken, terwijl de ander zich terugtrekt. Iemand kan heel goed beseffen dat de belasting te hoog wordt, maar zichzelf blijven vertellen dat het na de volgende deadline wel rustiger zal zijn.
Dat betekent nadrukkelijk niet dat leidinggevenden amateurpsychologen moeten worden. Dezelfde verandering in gedrag kan immers allerlei oorzaken hebben. Een medewerker die stiller wordt, kan overbelast zijn, maar net zo goed geconcentreerd, verdrietig, boos, onzeker over veranderingen of simpelweg moe.
De opdracht is dus niet om een diagnose te stellen, maar om veranderingen op te merken en bespreekbaar te maken. Dat vraagt om aandacht én terughoudendheid. Niet iedere gedragsverandering hoeft verklaard te worden. Bovendien bepaalt een medewerker zelf wat hij wil delen over zijn privéleven, gevoelens of gezondheid. Om signalen praktisch te maken, gebruik ik zelf drie eenvoudige vragen: Patroon, Periode en Palet. Niet als wetenschappelijk bewezen HR-model of screeningsinstrument, maar als hulpmiddel voor leidinggevenden.
- Patroon: wijkt dit gedrag af van wat ik normaal bij deze medewerker zie?
- Periode: gaat het om een eenmalige gebeurtenis of houdt de verandering langer aan?
- Palet: zie ik één verandering of valt er op meerdere gebieden iets op?
Een mail buiten werktijd zegt op zichzelf weinig. Maar wanneer iemand die normaal nooit 's avonds mailt dat ineens structureel doet, kan dat aanleiding zijn om door te vragen. Eén gemiste deadline hoeft niets te betekenen. Als tegelijkertijd werktijden veranderen, het aantal fouten toeneemt en iemand zich terugtrekt, ontstaat meer reden om nieuwsgierig te worden. Niet omdat meerdere signalen samen een diagnose opleveren. De vragen blijven eenvoudig: is het anders dan normaal, houdt het aan en zie ik het op meerdere manieren terug?
Welke verantwoordelijkheid heeft een leidinggevende bij werkdruk?
Stel dat een leidinggevende een verandering benoemt en de medewerker antwoordt: “Er is niets aan de hand.” Dat antwoord verdient respect. Een leidinggevende heeft niet automatisch recht op een verklaring omdat hem iets opvalt. Maar daarmee verdwijnt zijn verantwoordelijkheid niet.
Wanneer iemand aangeeft dat alles goed gaat, terwijl er in het werk structureel overuren, fouten of gemiste deadlines zichtbaar blijven, kan de leidinggevende daarop terugkomen. Niet door te zeggen: “Volgens mij gaat het psychisch niet goed met jou.” Maar bijvoorbeeld: “Je zegt dat het goed gaat en dat respecteer ik. Tegelijk zie ik in het werk dingen veranderen waar ik verantwoordelijkheid voor draag.”
Daar zit een belangrijk verschil. De medewerker bepaalt wat hij over zichzelf vertelt. De leidinggevende draagt verantwoordelijkheid voor het werk dat onder zijn leiding wordt uitgevoerd. De medewerker heeft het meeste inzicht in zijn eigen ervaren belasting: hoeveel energie het werk kost, of herstel lukt en waar zijn persoonlijke grens ligt. De leidinggevende ziet andere aspecten: werktijden, prestaties, fouten, deadlines, de werkverdeling en de mogelijkheden die de organisatie biedt. Geen van beiden heeft daarmee het volledige beeld. En juist daarom is observeren zonder diagnosticeren zo belangrijk.
Werkdruk signaleren is pas waardevol als er iets verandert
Wanneer het over werkdruk gaat, komt al snel het belang van “het goede gesprek” ter sprake. En dat gesprek is absoluut nodig. Maar daarmee zijn we er nog niet. Stel dat een medewerker aangeeft dat het werk hem boven het hoofd groeit. De leidinggevende luistert, toont begrip en bedankt hem voor zijn openheid. Vervolgens keert de medewerker terug naar precies dezelfde hoeveelheid werk, dezelfde deadlines en dezelfde prioriteiten. Dan hebben we vooral goed geluisterd. Maar luisteren zonder vervolgens iets te veranderen, is onvoldoende.
Dat betekent niet dat iedere melding van werkdruk direct moet leiden tot minder werk. Een drukke periode, belangrijke deadline of complexe opdracht kan tijdelijk veel vragen. Maar wanneer signalen aanhouden en de werksituatie daaraan bijdraagt, moet een leidinggevende kunnen kijken naar prioriteiten, deadlines, werkverdeling en overwerk.
En dan ontstaat een fundamentelere vraag. Wat als de leidinggevende de signalen wél opmerkt en het gesprek voert, maar nauwelijks mogelijkheden heeft om iets te veranderen? Alle werkzaamheden blijven belangrijk. Deadlines liggen vast. Extra capaciteit is niet beschikbaar. In dat geval biedt nóg een training vroegsignalering waarschijnlijk geen oplossing. Want signaleren heeft pas waarde wanneer duidelijk is wat er vervolgens met een signaal kan gebeuren.
Wat gebeurt er wanneer medewerkers hun grenzen bewaken?
Een vraag die we ons als HR-professionals vaker zouden moeten stellen, is: “Wat gebeurt er met het werk als medewerkers vanaf morgen daadwerkelijk hun grenzen gaan bewaken?” Het antwoord bewijst op zichzelf niets, maar kan wel veel inzicht geven.
Wanneer medewerkers binnen normale grenzen kunnen werken en het werk nog steeds uitvoerbaar is, kan het zinvol zijn om ook naar individueel gedrag te kijken. Misschien neemt iemand voortdurend taken van collega's over. Of stelt iemand zichzelf eisen die helemaal niet vanuit de organisatie worden verwacht.
Maar als werk structureel blijft liggen zodra medewerkers stoppen met 's avonds doorwerken, pauzes overslaan of hun herstel opofferen, komt een andere vraag naar voren: hoeveel capaciteit zetten we in werkelijkheid in om al het werk gedaan te krijgen? Structureel overwerken kan op die manier verborgen capaciteit worden. Niet iedere extra werkavond en niet iedere tijdelijke piek. Maar wel wanneer extra inzet noodzakelijk wordt om de normale hoeveelheid werk af te krijgen. Dan wordt het tekort aan capaciteit feitelijk opgevangen met het herstelvermogen van medewerkers. En dat probleem los je niet alleen op door mensen beter te leren om “nee” te zeggen.
Structurele werkdruk vraagt om keuzes van de organisatie
Als HR-professional mag je verwachten dat een leidinggevende zichtbaar maakt wat er gebeurt, binnen zijn eigen mogelijkheden duidelijke prioriteiten stelt en tijdig aan de bel trekt wanneer zijn mandaat niet voldoende is. Bijvoorbeeld: “De afgelopen weken werken we structureel buiten werktijd. Ondanks die extra uren worden niet alle deadlines gehaald en neemt het aantal fouten toe. We hebben het werk opnieuw verdeeld en prioriteiten aangescherpt, maar dat blijkt onvoldoende. Er moet nu een keuze worden gemaakt: werk uitstellen, werkzaamheden stoppen of extra capaciteit inzetten.” Dat leidt tot een wezenlijk ander gesprek.
Van HR kan niet worden verwacht dat iedere capaciteitsvraag wordt opgelost. Beslissingen over doelstellingen, budgetten, personele capaciteit en deadlines liggen vaak bij het lijnmanagement en/of de directie. HR heeft daarin wel een andere belangrijke rol: ervoor zorgen dat een gesignaleerd risico rondom werkdruk niet ergens in de organisatie administratief verdwijnt.
Als extra capaciteit niet mogelijk is, moet bespreekbaar worden welke werkzaamheden minder prioriteit krijgen. En wanneer niets kan worden geschrapt, moet helder zijn welke gevolgen de organisatie accepteert door alles toch te blijven doen. Wanneer de werkbelasting concreet in beeld is gebracht, mogelijke maatregelen zijn besproken en een beslisser bewust kiest om niets aan te passen, accepteert de organisatie daarmee ook dat het gesignaleerde risico blijft bestaan. Juist op dat moment moet HR soms een ongemakkelijke positie durven innemen. Niet opnieuw een interventie voorstellen, maar de bedrijfsvoering duidelijk maken dat dit vraagstuk niet uitsluitend gaat over veerkracht, grenzen stellen of individueel gedrag.
Verzuimpreventie begint bij een veilige werkomgeving
Dat betekent niet dat medewerkers geen eigen verantwoordelijkheid dragen. Maar eigen regie werkt alleen wanneer mensen daadwerkelijk de ruimte ervaren om die verantwoordelijkheid te nemen. Onderzoek van de Vrouw & Werk Desk en Driessen Groep laat zien dat medewerkers mensgerichtheid, vertrouwen en autonomie, empathie en communicatie belangrijke kenmerken van goed leiderschap vinden. Tegelijk geeft 44 procent van de vrouwen en 39 procent van de mannen niet volmondig aan dat hun manager hen tot hun recht laat komen. Dat heeft ook betekenis voor hoe we omgaan met werkdruk.
We kunnen van medewerkers verwachten dat ze eerder hun grenzen aangeven, maar daarvoor is een werkomgeving nodig waarin dat veilig voelt. Formeel ruimte bieden is iets anders dan ervaren dat die ruimte er daadwerkelijk is. Wanneer de uitspraak “ik ga deze deadline niet halen” wordt opgevat als een gebrek aan betrokkenheid, kan het aangeven van grenzen negatieve gevolgen voelen. Een deur kan openstaan, maar daar hebben medewerkers weinig aan wanneer ze niet naar binnen durven.
Van verzuimpreventie naar nieuw leiderschap in de praktijk
Nieuw leiderschap vraagt meer dan aandacht, vertrouwen en het voeren van goede gesprekken. Het vraagt om gedrag dat zichtbaar wordt en keuzes die daadwerkelijk verschil maken. Voor werkdruk en mentaal welzijn betekent dat voor mij twee dingen: veranderingen eerder herkennen én zorgen voor voldoende mogelijkheden om te handelen wanneer je die veranderingen ziet.
Daarmee ligt de verantwoordelijkheid niet vanzelfsprekend bij degene bij wie het probleem zichtbaar wordt. Een medewerker kan verantwoordelijkheid dragen voor zijn eigen gedrag. Een leidinggevende voor de organisatie van het werk. HR voor het signaleren en bespreekbaar houden van structurele risico's. En soms ligt de mogelijkheid om daadwerkelijk iets te veranderen nog een niveau hoger. Leg de verantwoordelijkheid daarom niet alleen op de plek waar het probleem zichtbaar wordt, maar vooral daar waar de oorzaak kan worden beïnvloed.
Misschien moeten we ons daarom minder vaak afvragen waarom een medewerker zijn grenzen niet eerder heeft aangegeven. Een veel interessantere vraag voor HR is: wat gebeurt er binnen onze organisatie als hij dat morgen wél doet? Wanneer het werk vervolgens structureel blijft liggen, bij collega's terechtkomt of alsnog buiten werktijd moet worden uitgevoerd, heeft die medewerker het probleem niet veroorzaakt door zijn grens aan te geven. Hij heeft het probleem zichtbaar gemaakt.
Voorkom verzuim door eerder inzicht te krijgen
Verzuimpreventie begint bij het herkennen van signalen. Maar weet jij waar binnen jouw organisatie de grootste risico's liggen? Met de Verzuim Quickscan van Reijn kijken we verder dan de verzuimcijfers. We onderzoeken hoe verzuimbeleid, leiderschap, werkdruk en de dagelijkse praktijk samenkomen. Zo krijg je inzicht in mogelijke knelpunten en concrete verbetermogelijkheden. Want verzuim voorkomen begint bij begrijpen wat er écht speelt.
