Leidinggeven als bijbaan

Een organisatie kan op papier volop ruimte bieden, terwijl medewerkers in de dagelijkse praktijk vooral controle ervaren. Er kan een uitgebreid ontwikkelaanbod zijn, maar wanneer de leidinggevende geen tijd vrijmaakt voor een gesprek over groei, blijft het vooral iets van HR. En een cultuur waarin openheid een belangrijke waarde is, voelt ineens heel anders wanneer lastige gesprekken telkens worden uitgesteld. Daarom vraag ik me steeds vaker af: stellen we onze leidinggevenden eigenlijk wel voldoende in staat om goed leiding te geven?

Organisaties investeren volop in vitaliteit, ontwikkeling, duurzame inzetbaarheid en initiatieven die medewerkers meer regie geven over hun werk. Stuk voor stuk waardevolle investeringen. Toch krijg ik steeds vaker het gevoel dat we onze aandacht niet altijd op de juiste plek richten. Want tussen een HR-instrument en de daadwerkelijke ervaring van een medewerker staat bijna altijd een leidinggevende. Niet degene die het beleid ontwikkelt, maar wel degene die er dagelijks betekenis aan geeft.

Werkgeluk ontstaat niet tijdens een werkgelukweek

Werkgeluk betekent voor iedereen iets anders. Voor de één draait het om autonomie, voor de ander juist om samenwerking. Waar de één energie haalt uit maatschappelijke impact, vindt een ander vooral voldoening in vakmanschap of persoonlijke ontwikkeling. Toch komen bepaalde behoeften vrijwel overal terug. Mensen willen ervaren dat hun werk ertoe doet. Ze willen zich gewaardeerd en gezien voelen, plezier beleven aan wat ze doen en dat ook met anderen kunnen delen.

Dat zijn geen gevoelens die je creëert met een inspiratiesessie of een jaarlijkse werkgelukweek. Ze ontstaan juist op een doodgewone dinsdagmiddag. Tijdens een overleg waarin ook de stillere collega wordt gevraagd naar zijn mening. In een gesprek waarin iemand eerlijk durft te zeggen dat de werkdruk te hoog is. In hoe er wordt gereageerd op een fout. Of wanneer een leidinggevende niet alleen vraagt wat iemand doet, maar ook wat diegene nodig heeft om zijn werk goed te kunnen doen.

Een leidinggevende kan niet bepalen of een medewerker gelukkig is. Maar heeft wel degelijk invloed op de omstandigheden waarin iemand werkt. En precies daar krijgt werkgeluk vorm.

Een instrument doet zelf niets

Wanneer organisaties te maken krijgen met een gebrek aan betrokkenheid, een hoog verloop of toenemende werkdruk, wordt al snel naar een nieuw instrument gekeken. Een programma biedt houvast. Het is concreet, je kunt het implementeren, meten en evalueren. Maar een instrument op zichzelf verandert niets. Het effect ontstaat pas in de dagelijkse praktijk. Daar waar beleid zichtbaar wordt in gedrag en medewerkers ervaren hoe het werkelijk is om ergens te werken.

Juist op dat punt speelt de leidinggevende een belangrijke rol. Niet zozeer als uitvoerder van HR-beleid, maar vooral als degene die de bedoeling achter dat beleid vertaalt naar de werkvloer.

Misschien verklaart dat waarom zoveel initiatieven, ondanks de goede bedoelingen, uiteindelijk minder opleveren dan verwacht. Niet omdat de instrumenten niet deugen, maar omdat we onvoldoende beseffen hoeveel invloed de dagelijkse manier van leidinggeven heeft.

We weten allang wat nodig is

Het opvallende is dat veel organisaties helemaal geen behoefte meer hebben aan een nieuwe visie op leiderschap. Bijna overal komen dezelfde begrippen voorbij: vertrouwen, verbinding, eigenaarschap en aandacht. We weten dus heel goed welk leiderschap nodig is. Maar laten we dat in de praktijk ook zien?

Juist wanneer de druk toeneemt, blijkt wat organisaties daadwerkelijk belangrijk vinden. Op zulke momenten vallen we gemakkelijk terug op vertrouwde patronen. Besluiten worden weer hoger in de organisatie genomen, er ontstaat meer controle en de tijd voor een goed gesprek neemt af. Niet omdat mensen dat bewust willen. Maar omdat werkdruk invloed heeft op hoe we handelen. En precies daarin schuilt de uitdaging.

We stimuleren medewerkers om eigenaarschap te nemen, maar trekken verantwoordelijkheden weer naar ons toe zodra het ingewikkeld wordt. We benadrukken het belang van vertrouwen, terwijl onze processen nog altijd sterk op controle zijn ingericht. En we spreken over verbinding als kernwaarde, maar plannen de agenda's van leidinggevenden zo vol dat gesprekken met medewerkers als eerste sneuvelen. Die tegenstrijdigheid ontgaat medewerkers niet. Hun ervaring wordt uiteindelijk niet gevormd door wat we zeggen, maar door wat we daadwerkelijk doen.

Hebben we leidinggeven nog wel werkbaar gemaakt?

Kijk maar eens naar wat we tegenwoordig allemaal verwachten van een leidinggevende. Richting geven aan een team, medewerkers begeleiden in hun ontwikkeling, veranderingen aansturen, werkdruk herkennen, een veilige werkomgeving creëren en ondertussen resultaten behalen. En dat terwijl vergaderingen, projecten, administratieve taken en operationele kwesties een groot deel van de werkweek vullen. Daar zit een duidelijke spanning.

Want wanneer aandacht belangrijk is, moet je daar tijd voor vrijmaken. Als reflectie waardevol is, moet daar ook ruimte voor bestaan. En wanneer we leidinggeven als een vak beschouwen, moeten we mensen de kans geven om zich daarin te blijven ontwikkelen.

Toch gaan we er binnen veel organisaties nog steeds vanuit dat aandacht, reflectie en ontwikkeling wel ergens tussendoor kunnen. Misschien moeten we daarom minder nadruk leggen op de vraag hoe we leidinggevenden beter kunnen maken. En juist vaker onderzoeken hoe we hen beter in staat stellen om leiding te geven. Welke taken leiden af van hun belangrijkste verantwoordelijkheid? Welke vergaderingen dragen echt iets bij? En hoeveel tijd blijft er uiteindelijk over voor de medewerkers aan wie zij leidinggeven?

Aandacht zonder richting werkt niet

Mensgericht leidinggeven wordt nog weleens verward met vooral aardig zijn voor medewerkers. Wat mij betreft is dat een misvatting. Want naast aandacht hebben mensen ook duidelijkheid nodig. Juist de leidinggevenden die daarin een goede balans vinden, maken het verschil. Ze luisteren, maar durven ook beslissingen te nemen. Ze bieden vrijheid, maar maken verwachtingen helder. En ze tonen begrip, zonder moeilijke gesprekken uit de weg te gaan.

Ook ik heb dat in de praktijk moeten ontdekken. Vroeger dacht ik dat medewerkers ruimte geven vooral betekende dat ik zelf meer moest loslaten. Inmiddels heb ik geleerd dat mensen juist behoefte hebben aan vrijheid binnen heldere kaders. Niet omdat ze behoefte hebben aan controle, maar omdat ze graag weten waar ze aan toe zijn.

Werkgeluk ontstaat tenslotte niet wanneer alles zomaar kan. Het ontstaat wanneer medewerkers weten welke richting ze opgaan en tegelijkertijd voldoende vrijheid voelen om daar op hun eigen manier invulling aan te geven.

• Lees ook: Leiderschap is de rol die je pakt

De verantwoordelijkheid begint bovenin

Het is makkelijk om de discussie over goed leiderschap volledig bij leidinggevenden neer te leggen. Maar daarmee kijken we niet naar het hele plaatje. Uiteindelijk zijn het directie en bestuur die bepalen hoe een organisatie wordt ingericht. Zij maken keuzes over de beoordeling van leidinggevenden, de hoeveelheid operationele taken die zij krijgen en het gedrag dat binnen de organisatie wordt gestimuleerd en beloond.

Je kunt mensgericht leiderschap niet als belangrijk uitgangspunt benoemen en vervolgens uitsluitend op resultaten sturen. Je kunt medewerkers niet vragen eigenaarschap te tonen wanneer belangrijke beslissingen steeds bovenin de organisatie worden genomen. En je kunt van leidinggevenden moeilijk verwachten dat ze zichtbaar en toegankelijk zijn als hun agenda daarvoor nauwelijks ruimte laat.

De belangrijkste vraag is dus niet alleen of leidinggevenden zich verder moeten ontwikkelen. Veel belangrijker is of we als organisatie de juiste omstandigheden scheppen waarin goed leiderschap mogelijk wordt.

• Lees ook: Waarom nieuw leiderschap nog niet vanzelfsprekend is.

Van visie naar gedrag

De verschillende edities van de HRM Barometer over nieuw leiderschap laten telkens een vergelijkbare ontwikkeling zien. We hebben inmiddels een helder beeld van het leiderschap waar medewerkers behoefte aan hebben. De grootste uitdaging zit daarom niet meer in het formuleren van een visie, maar in het vertalen daarvan naar de dagelijkse praktijk.

Bieden we als organisaties leidinggevenden daadwerkelijk de voorwaarden om dat leiderschap te laten zien?

En als we weten dat werkgeluk voor een belangrijk deel samenhangt met de omgeving die leidinggevenden creëren, waarom investeren we dan nog altijd zoveel gemakkelijker in HR-instrumenten dan in het leiderschap zelf?

Van leiderschapsvisie naar de dagelijkse praktijk

We weten welk leiderschap nodig is. Maar hoe zorg je ervoor dat dit ook zichtbaar wordt op de werkvloer? In de HRM Barometer Nieuw leiderschap | Van visie naar gedrag ontdek je hoe organisaties de stap maken van mooie ambities naar daadwerkelijk gedrag. Met nieuwe inzichten, praktijkverhalen en inspirerende visies van experts. Een publicatie van Reijn en Trends in HR voor iedereen die werk wil maken van toekomstbestendig leiderschap.

Vraag de HRM Barometer kosteloos aan